酒店业一直是房地产和酒店管理交织的行业。酒店业的黄金十年，其实也是房地产黄金发展期的一个小序曲。物业是行业的最核心资源。无论是最早的星级酒店，还是七天、如家等黄金十年厮杀出来的连锁酒店，他们的成功，一方面在用房地产思维抢到了大量的优质物业，另一方面，他们吸纳了足够多的人才，用专业的酒店思维去改造和运营酒店。

但近年来，伴随着新技术的发展应用和消费群体的日益分级，整个酒店业并未展现出应有的活力，一方面是缺人，另一方面是原有的人才需要思维的集体升级。

以OYO酒店所服务的单体酒店业主为例，他们大多数依旧是在用房地产思维去做酒店，没有把精力放在运营上，而是希望通过物业升值获取收益，其自身没有太多管理经验和物业改造经验。也有想好好做的业主，但遇到的另一大痛点是资源和品牌受限。单独发展，无法吸引综合素质高的人才，也没有足够的利润空间，搭建完整的运营销售体系，无法把生意做深做好。

OYO酒店本身的商业思维，其实把碎片化的市场聚拢了起来，实现了一体化效应。当然，也有些更细节性的动作，包括物业的轻度改造、运营体系的盘活、专业人才的介入、收益模型的重新建构、销售能力的提升等等。

而最近OYO酒店提出的2.0更是加固了自己的壁垒。

我们来看下身市场的消费数据。

图源：尼尔森 《2018年中国家庭精明消费报告》

尼尔森消费信心指数调查显示，2017年低线市场的的消费信心指数均明显回升，其中三线城市消费信心指数为113，增速4.63%，高于一二线城市的增长速度。此外，手机的普及也让小镇用户们直接跳过互联网时代，而直接投入移动互联网之中。

QuestMobile的数据显示，截止2018年2月，小镇人群中的移动互联网用户规模已高达2.12亿，渗透率同比增长38.6%。与一二线城市用户不同，没有被大量的营销轰炸过的小镇用户有更多的精力和充足的金钱来寻找独属于他们的平台。

可以预见，在OYO酒店2.0模式更强劲的推进中，下沉到了更为广阔的三四五六线的市场，将乡镇经济激活，将更一步带动OYO酒店模式的壁垒加固。

在2.0加盟模式中，OYO向加盟业主承诺保障收益，如果营收未达标，将由OYO来补齐，且OYO将注资进行基础设施翻新、提供软件系统等全方位的运营支持。

另一项重大调整，是将原有的BD岗位被调整为AM（区域商业管理）岗位，OP岗位被调整为ABM（Area Business Manager）岗位。

这中间做重要的是把酒店的运营人员由以前的辅助与教育角色，转变为全方位收益运营，这是所有业主最关心的问题。

OYO酒店设置的ABM岗位，每人管理三四家门店的日常运营，这些员工大多来自中国头部的OTA 平台、互联网公司，在流量获取和门店运营上，均有着更为专业的能力；

在客房销售上，OYO酒店会对当地的市场情况进行调研，通过线上线下的销售团队，带来更精准的导流，同时，OYO酒店也在不断挖掘新的酒店场景和住宿场景，这就是OYO酒店自主研发的PMS系统。

对于一个正在发展和尝试的新事物，可能外界会有所质疑，但是站在单体酒店业主的角度，OYO酒店会承担运营、营销、人才、服务、软件等大部分成本，只收取营收分成这一个费用。这个动作和传统酒店品牌、OTA最大的区别是，OYO酒店和酒店业主的利益绑在了一致的目标上，而单体酒店主最在乎的问题OYO已经在解决。