互联网经济迅猛发展，数字化浪潮正席卷而来，移动互联、物联网、人工智能、大数据、云架构、区块链……这些数字化技术正在颠覆传统的行业格局和市场环境、引领着企业商业模式的改变。数字化技术带来的并不是一个个单点的突破，它通过彻底改变企业的运营模式，为企业创造出前所未有的机遇，也赋予其新的挑战与任务。

数字化正在帮助领先的财务组织实现财务职能的整体变革。同样，数字化也在让财务变成企业的“数字神经系统”。从企业的小数据集向大数据中心转变，到利用数据、算法、模型展示企业经营全景，再到预测未来发展趋势、支持高层战略决策，财务越来越依赖新兴技术，面对数字化浪潮，财务系统该如何应对财务数字化转型，虽然当下没有一致或固定的答案，但并不意味着无法迈出面向未来的第一步。

近日，中兴新云服务有限公司副总裁、首席技术官扶冰清在接受 采访的过程中，对上述话题进行了分享，采访实录整理如下，以飨读者。

（右侧：中兴新云服务有限公司副总裁、首席技术官扶冰清）

记者：目前很多企业在谈论企业数字化，包括财务数字化、财务共享服务中心等话题，他们和数字化之间有什么样的关系呢？

扶冰清：财务数字化和企业数字化转型，其中一个核心的点，就是要把握数据的准确性，数据必须是可信的、标准的，并且还是及时的。而财务共享服务中心作为一种新的运营模式，把业务流程进一步标准化，因为共享的前提是要标准化，这样才能产生效益，所以业务流程的标准化加上数据的标准化，就能提升我们对于数据准确性和及时性的把控。财务共享服务给财务数字化和企业数字化奠定了坚实的基础，同时，通过财务共享服务中心的建设，部分财务人员有机会转型为战略财务人员，更好去赋能企业的数字化转型，所以在组织层面也有了相应的保障。

记者：从财务信息化向财务数字化转型的线路图是怎样的？

扶冰清：财务信息化关注的是流程与功能，财务数字化关注的是数据和决策场景，财务信息化与财务数字化并非两个泾渭分明的事物，财务信息化是财务数据化的基础，以财务共享服务中心为例：第一步，梳理业务流程和业务场景，查漏补缺，看哪些系统、哪些功能目前在信息化层面还存在短板和缺失；第二，通过统一的信息系统平台的建设，把前端的业务系统和后端的财务系统充分地连接起来，实现业财一体化。在此基础上，健全信息系统、联通数据孤岛，企业才能进一步做好数据质量，提升数据服务。

记者：目前这些新的技术成熟度如何？例如OCR，目前这种系统的识别成功率能到一个什么样的程度？

扶冰清：新技术在财务共享服务中心的应用成熟度还是非常高的，像OCR，我们基于AI智能技术的应用，其识别率能够达到99%以上。应用这些AI算法之前，其实我们也做过一些基于本地化的识别的方式，它的识别率会低一点，能够达到90~95%之间。通过这样一个不断自我学习的过程，技术应用的成熟度和商用化程度都在不断提升。

记者：现在很多企业都上线的这种叫做财务共享相关的这种信息系统，您觉得如何评价这种现有的信息系统的一个运行状况？

扶冰清：对于信息系统的评价，要看当初去建设财务共享服务中心的初衷是什么？不同的企业有不同的诉求，例如，大型的央企和国有企业可能更多关注于风险控制，一些民营企业则更多地站在成本和效率角度考量。

信息系统服务于业务，那么业务的目标也要作为信息系统的目标。如果企业是风险控制型的，就要看到底有多少风控点，通过共享服务中心得到怎样的管控效果；如果企业是效率和成本型的，就可以通过直观的数字去统计，比如通过这套管理模式的落地，将财务人员在整个企业员工的占比控制在1%以内，每单处理成本控制在一美元以内。

另外还有一些通用性指标，比如系统的稳定性、可扩展性等，也是衡量共享服务中心信息系统的指标。

记者：目前很多企业信息化以 ERP为核心，请问财务共享跟 ERP之间有什么样的关系？

扶冰清：对于企业信息化而言， ERP是一个非常大的话题。ERP的前身来源于MRP，MRP更适合制造型企业，很多企业随着规模的扩张会进行多元化经营，会出现房地产、制造、金融等很多板块，在多板块情况下，传统的MRP为主的ERP系统，很难满足不同领域、不同行业的信息化诉求。财务共享服务中心起到了一个承上启下的作用，它的前端是不同业务板块相关的系统，由此获取财务所需要的数据和信息并进行转换，再传输给后端的核算系统。所以，通过采用财务共享这种新的模式，解决了现有的一体化系统可能存在的问题——即对于前端不同板块的业财一体化流程的信息系统支撑问题，与企业的ERP实现更好的集成，并由财务共享中心统一提供规范、高效的财务服务，这就是财务共享和ERP之间的关系。

记者：中兴新云在微服务架构方面的实践比较丰富，之前，微服务在 To C领域实践较多，在应用到To B以后，您觉得在实践层面有哪些方面是需要注意的？

扶冰清：微服务架构的提出，最早是在 TO C的企业，它的业务形态决定了需要把服务拆分成多个模块，更好地去满足前端不同业务上的需求。

在TO B领域引入微服务架构，中兴新云是实践比较早的，2018年我们在国内首次提出并发布了微服务框架的信息系统，当时希望解决的痛点是进一步把一个大而全的平台拆解成多个服务，从而确保各个服务的高可用性，不会出现牵一发动全身的状况。到目前为止3年多的时间里，我们陆续迭代了10多次，没有任何参考，都是我们团队摸着石头过河亲身实践而来的。

我们在微服务的实践过程中遵循三个原则：

第一个原则，按照财务职能和业务职能切分，区分出不同的业务属性，将不同领域下面的业务单独切出来，用不同的微服务去支撑；

第二个原则，要确保财务核心系统的稳定性，这样可以防止因为业务前端混乱而导致整个财务体系出问题，所以要把财务的核心职能拆成多个，并切分出财务的分支流程，让分支流程去与前端的各个业务系统进行对接，像城墙上面的外围阵地一样，把对外对接放到外面，例如：用预算控制+台账系统接前端的各业务系统，各分支切分后可以快速定位问题；

第三个原则，在财务的后端领域，按照财务的大流程、大职能做相应的切分，把资金、核算、税务、预算等拆成多个模块，确保在财务自身的领域下，各个专业线条的独立。

另外，TO C跟TO B还有个比较不一样的点，就是TO C的连接条线较短，属于短连接，而TO B的整个业务线条从前端到后端的环节非常多，所以我们在做TO B企业的微服务切分过程中，也不宜切得过细，否则会导致整个业务链条过长，中间会存在比较多的问题，包括数据不一致的问题、性能效率的问题等。

财务数字化助力企业数字化发展之路，帮助企业积极、良好地应对数字时代风险。只有搭建完善的运营管理体系，建立长效优化机制，明确财务管理变革实施路径，实现财务深入价值链的经营决策支持，才能创造更高的财务价值。