俞永福好像接了一个“烫手山芋”，阿里本地生活服务并不好带。一边是，高德从地图转向生活服务平台，艰难且需时日，饿了么、飞猪等业务与对手尚有较大差距；另一边是，相关部门对外卖平台监管趋严，外卖市场早已走过蛮荒时代。

不久前发布的阿里 2022 财年第三季度（自然年为 2021 年第四季度）财报， 首次将本地生活板块业绩作为一个单元整体呈现。

在阿里的表述中，以饿了么为中心的“到家”和以高德为中心的“到目的地”业务，整体年度活跃消费者达到约3.72 亿， 单季净增长 1700 万， 订单量同比增长 22%。

作为整体，该财季阿里本地生活服务收入 121.41 亿元， 同比增长 27%。这算是俞永福的第一次小考成绩。

目前，美团尚未发布 2021 年第四季度财报，2021 年第三季度，美团餐饮外卖收入 264.85 亿元， 同比增长 28%; 到店、酒店及旅游收入为 86.21 亿元，同比增长 33.1%。

显然，阿里本地生活服务与美团相比，还有较大差距。

来源 : 蓝洞商业

一定程度上，阿里不止要“战”美团， 还要“ 斗” 携程、“ 打” 滴滴， 俞永福肩上的担子一点都不轻。

2 月 18 日，国家发改委等 14 部门印发了《关于促进服务业领域困难行业恢复发展的若干政策》， 要求引导外卖等互联网平台企业进一步下调餐饮业商户服务费标准， 降低相关餐饮企业经营成本。

引导互联网平台企业对疫情中高风险地区所在的县级行政区域内的餐饮企业，给予阶段性商户服务费优惠。

半个月之后，美团、饿了么先后推出相关减免措施。饿了么称，将首批投入2000 万元现金， 为在 2022 年 1-2 月被列为疫情中高风险地区 87 个区县的所有餐饮商家实行佣金减免，不设置任何门槛，也无需平台额外审核。此前的 2021 年，美团、饿了么等推出外卖费率透明化改革。

作为阿里本地生活板块一号位，加入团队一百天时，俞永福写了一封内部信， 他认为本地生活业务实质是“即时商流” 与“即时物流”高度双轮驱动的业务。

即便面对内外部压力，俞永福仍然乐观，在他看来，本地生活是在“信息和连接数字化二十年” 基础上， 正在经历的“现实世界数字化二十年”，时间周期上目前产业处于四节的第一节。

也因此，“这场竞赛其实并不激烈（选手数量不多），但很残酷（没有人有一招制胜的方法， 是长周期数点数的拳击比赛），所以基本能力建设才是核心。”俞永福说。

俞永福素有“整合大师”之称，这一次他能否成功？

另一条路线

2021 年 7 月，俞永福再次被启用， 进入阿里核心业务。

新组建的本地生活板块包括饿了么、口碑、高德、飞猪等业务，俞永福代表集团分管，向阿里董事局主席兼 CEO 张勇汇报。

一个多月后，本地生活公司 CEO 李永和引咎辞职，业务由俞永福直接接管。彼时，李永和从本地生活公司前 CEO 王磊手中接过该职位仅仅三四十天。

本地生活板块中，高德是俞永福最熟悉的一块业务，也因此，俞永福以高德为突破口。

上任约两周，俞永福就宣称，高德要向出门好生活开放服务平台转型升级。按照俞永福的说法，高德 2019 年经历三个阶段，前两个是“我在哪”“怎么去”， 现阶段要解决“我去哪”的问题。

基于位置的生活服务分为上门服务和出门服务， 高德专注于出门之后的生活服务。

很明显，阿里本地生活希望以高德为入口，通过地图满足用户出行需求， 比如做打车聚合平台， 同时连接目的地的生活服务，包括美食、酒店、娱乐等， 在“到店”一侧形成闭环。同时，与饿了么的“到家”服务相互补充。

这与美团的发展路线不同，美团是以外卖为圆心，做大用户规模之后，叠加到店、酒旅、出行等业务，从到家延伸至到店。

在张勇看来，高德天然是帮助用户走向目的地的，通过地图为用户提供服务。“在此基础上，我们通过飞猪的供给、通过组织共享打车供给，帮助消费者在途中发现更多的需求， 更多满足他们的需求。”

阿里这条路线的难点在于，如何培养用户习惯，让用户不再视高德为一个地图工具。同时，如何缩小饿了么与美团外卖的差距。

2021 年 7 月， 滴滴 App 全网下架， 给了高德一个机会，其与美团、T3 出行、曹操出行、首汽约车等玩家掀起新一轮补贴大战。

比如，2021 年 7-9 月，高德推出“暑期免佣季”，多种形式为司机免佣；年底， 又启动“一块出发日”，为乘客与司机提供新年福利，包括领取打车金、五折打车券等。

这也引起了监管部门的注意。2021 年 9 月 1 日， 交通运输部会同网信办、工信部、公安部、国家市场监管总局等交通运输新业态协同监管部际联席会议成员单位，对 T3 出行、美团出行、曹操出行、高德等 11 家网约车平台公司进行联合约谈。

不过，借助补贴，高德也确实得到了实惠。据 36 氪报道，整个七月，高德平台日均单量上涨了 100 万单。

摆在俞永福面前的问题是，如何在最短时间内，让板块内不同业务不再各自为战，并形成合力、实现协同。

俞永福承认，当前阿里与本地生活公司都遇到很多发展问题，实质是如何创新和经营好“ 先进的规模业务和先进的规模组织”，实质是能力问题。组织的头脚腰都没从“ 单一业务能力和单一的业务组织”成长突破到“先进的规模业务能力和先进的规模组织能力”，造渔船 / 开渔船与造航母 / 开航母不是同一维度的事情。

换句话说，当前阿里本地生活同时开展多条业务，但组织、人才、管理等能力并没有跟上。

据《晚点 LatePost》报道， 上任两个多月后，俞永福在本地生活推行“541 新阵型”，由 5 个面向消费者的（to C） 业务、4 个面向商家的（to B）业务和履约（Delivery） 业务组成。同时， 他还提出本地生活要建立“L 型组织”。

具体何为“L 型组织”，其概念尚不清晰，理解各不相同。在内部，其中一种解释是，各业务垂直架设在一个职能型中台上，L 的纵线是业务，横线是市场、财务、法务等可共享的职能。

显然，俞永福给阿里本地生活带来了一些变化，不过他也只经历了一次小考， 还有更多考验等待着他。

整合“试验田”

俞永福素有“整合大师”之称。

早年，俞永福在联想投资待了 6 年， 本来他有意投资 UC，但联想投资内部没有通过。

俞永福情绪低落，约雷军喝酒，他说服雷军投资 UC，雷军拉他去 UC 做 CEO，

这才有了俞永福的第一次“整合”。 俞永福进入 UC 的第二年， 据说当时为了收购一家名为“天网”的公司，与UC 董事会对赌，他最看重的其实是那家公司的创始人朱顺炎。后来，朱没有让俞永福失望，加入 UC 后快速建立起市场推广体系，打造起九游平台，为 UC 立下汗马功劳。

《中国企业家》在一篇报道中描述， 俞永福还将十多个渠道类、工具类公司像“水渗入沙中”一样，游刃有余地整合进 UC。

2014 年，俞永福带着 UC 进入阿里， 先后执掌高德、阿里妈妈、阿里大文娱等业务， 甚至一度被认为将是阿里未来的掌舵人。

2017 年双十一之后，阿里进行新一轮组织架构调整，俞永福被调往新成立的 eWTP 投资工作小组任组长。朱顺炎也跟着俞永福加入阿里，目前，朱任阿里健康董事长兼 CEO。

这期间，俞永福在阿里主要进行了两次整合，一次成功，一次失败。

成功案例是整合高德。

同在 2014 年，阿里完成了对高德的收购，马云选择同样被收购进来的俞永福完成阿里对高德的整合。

俞永福曾回忆，在他之前有两个同事先后尝试过，觉得这件事很有挑战， 比较难接。因为他有创业带队伍的经历， 高德团队在北京，他也在北京，大家都觉得他不错。

其实，马云正是看中了俞永福“非电商”的经历。

与今天要“做厚”高德正好相反，当年俞永福是做减法，大刀阔斧砍掉了 O2O 业务，让高德聚焦移动出行和位置信息服务。

当时的数据显示，俞永福接过高德后，高德地图的活跃用户增长超过 1 倍， 2015 年十一期间，用户同比增长超过120%。一定程度上，打赢了对百度地图的阻击战。

雷军曾评价俞永福是“刘备式管理者”。俞永福的回应是：“没有一个创业者能成为超人，而且市场也不会有那么多的时间给你摸索， 因为试错的成本太高，稍不小心，你就出局了。所以完善创业者的能力其实是完善团队的能力， 选择当曹操式还是刘备式的‘大哥’， 这很重要，我选择当‘刘备式’，擅长团结各方面有能力的同事形成一个强有力的创业团队。”

2016 年，俞永福执掌阿里大文娱， 这是一场难度更大的整合。

俞永福承认，自己是文娱行业的门外汉：“大文娱就像是硅谷 + 好莱坞。硅谷是典型的科技平台， 好莱坞是典型的内容生产者， 在美国这两者谁也不搭理谁。”也因此，这是一个“全球性难题”。

在俞永福看来，做大文娱要有“富养女儿” 的心态， 阿里要做的是文娱产业的基础设施。

他曾在多个场合解释：“我绝不希望阿里大文娱再做一个传统意义上的电影公司、传统意义上的音乐公司、传统意义上的演出公司。这实际上是跟传统市场在抢生意， 这肯定不是阿里一贯考虑问题的方法。”

当时，文娱圈就有人提出反对意见。最终，俞永福对大文娱的整合也并不成功，被调离阿里核心业务，直至本次接手本地生活。

可以说，本地生活是俞永福又一块整合“试验田”。

在俞永福看来，本地生活这场仗还远未到终局，如果是 4 节比赛，目前仅仅完成第 1 节。上半场所有玩家的精力在规模，包括用户和产业规模，下半场将转化为以效率为核心， 上下半场有明显的切换。

在 2021 年 12 月举办的阿里投资日上，俞永福分析：“上半场什么时候结束？我们认为是本地生活用户规模， 谁能达到 3 亿 DAU，上半场会结束，转入下半场。现在我们的本地生活矩阵和头部的公司DAU 都在 1 亿多的规模，距离 3 亿 DAU 还有相当长的增长。”

俞永福还需要考虑，这次张勇会给他多长时间。（文︱郭朝飞蓝洞商业）