读而思：在新型工业化发展道路上，陕鼓主动创新转型，以满足用户需求为核心，从“生产型制造”向“服务型制造”转变，从“源于制造”向“超越制造”转变，从满足客户需求向引领客户需求转变，探索出一条发展动能转换、走向绿色高质量发展之路。

制造业是实体经济的基础，也是科技与产业创新的主战场。制造业单项冠军代表着全球细分行业顶级的发展水平、最强的市场实力，是制造企业的第一方阵、“中国制造”的排头兵。陕西鼓风机(集团)有限公司（以下简称“陕鼓”）就是其中之一。

陕鼓成立于1968年，作为全球最大轴流压缩机制造商、中国重大装备制造业龙头企业之一，聚焦“打造世界一流智慧绿色能源强企”的战略目标，深化转型，主动发力，确立“战略文化引领，市场开拓为纲，能力建设为基，打造一机两翼，实现千亿市值”的陕鼓新时代发展总路径，整合全球资源，夯实核心竞争力，形成“能量转换设备”“工业服务”“能源基础设施运营”三大业务领域。

陕鼓主要产品广泛应用于石油、化工、电力、国防等国民经济支柱产业领域，其主导产品针对大型高炉鼓风机技术领域潜心研发了轴向进气结构的大型轴流式压缩机和先进的控制技术，打破了国外垄断。2017年，大型轴流压缩机入选工业和信息化部认定的第二批制造业“单项冠军产品”，累计产销量达1900余台套，居全球第一。

新冠肺炎疫情发生以来，陕鼓战疫情、保经营，坚持做好疫情防控与复工生产两手抓、两手硬。在制定并落实全体系的疫情防控工作计划、做好企业内部防疫工作的同时，积极承担社会责任，以捐款捐物、为制药厂等防疫物资生产企业提供设备的方式，全力为打赢疫情防控阻击战做出贡献。在严密防控前提下，陕鼓于2月10日全面复工复产，实现逆市增长。截至2月末，陕鼓实现工业总产值同比增长3.97%，营业收入同比增长8.04%。外在的增长，体现的是陕鼓内在的特色发展理念。

践行先进文化理念 引领行业高质量发展

打造合规文化

合规管理不仅是一种工具，更是一种文化。合规管理体系建设是一个系统性工程，也是陕鼓文化的要求。历经五十多年的发展，陕鼓始终把合规经营视为企业发展的生命线，着力打造了“规则、诚信”等六大特色文化。近年来，通过国际化发展实践，陕鼓已经登上了国际竞争的舞台，将合规管理与内控、风险管理等工作相衔接，合规管理也成为其实现可持续发展的重要抓手。陕鼓要求每一位员工遵守所有适用的合规规范，在工作中以合法合规、合乎道德的方式开展各项工作，将合规管理流程融入到各业务领域和各项职能管理工作中。

弘扬创新文化

陕鼓人认为，“创新”是陕鼓百年基业的开拓者，也是陕鼓持续发展的基因，更是敢于拥抱变革、敢于尝试的体现。陕鼓发展至今，两个转变战略的实施（从单一设备制造商向系统解决方案商和服务商转变，从产品经营向品牌经营、资本运作转变）、业务边界的扩大、业务内容的丰富都是其创新文化的体现。

基于对创新重要性的认识，陕鼓树立了“问题就是资源”的创新理念，分别针对企业体制、战略、技术、市场、质量、管理、文化等方面，建立健全了企业创新工作体系和相对完善的管理办法，形成了全面而系统的运行平台。公司成立小微创业平台，提供资金与资源支持员工将创新想法转化成商业成果。

陕鼓的创新工作体系，按照创新项目的性质、特点划分和建立，包括科技创新、管理创新、质量QC攻关、员工岗位创新创效等。陕鼓每年都举行创新博览会，以员工名命名创新工作室、先进操作法，建有创新工作坊和创新爱好者俱乐部，员工岗位创新、创效成果每季度评比、公示、奖励，树立创新标杆人物，公司创新文化融入到生产经营的各环节、全过程。

通过创新文化的宣贯实施、各类创新工作和活动的开展以及大力度的奖励等措施，创新工作为企业技术提升、降本增效发挥了积极价值。

制定实施分步创新战略助推转型升级

我国工业发展已进入依靠创新驱动、实现转型升级的关键时期。创新驱动不仅是科技创新，还包括管理、制度、业态和文化创新。在新型工业化发展道路上，陕鼓主动创新转型，以满足用户需求为核心，从“生产型制造”向“服务型制造”转变，从“源于制造”向“超越制造”转变，从满足客户需求向引领客户需求转变，探索出一条发展动能转换、走向绿色高质量发展之路。

陕鼓发展依循“三步走”的路径：第一步是1968年—2000年，稳步提升基础研发设计能力，为用户提供单一设备；第二步是2001—2015年，提出并推动“两个转变”战略，以设备（产品）为圆心，为用户提供机组成套、EPC、服务、金融、运营配套服务；第三步是2016年至今，持续坚定推进“两个转变”战略，战略全面聚焦分布式能源，从“生产型制造”逐步向“服务型制造”转型，以分布式能源系统解决方案为圆心，为用户提供设备、服务、EPC、运营、金融五大增值服务，推动企业迈向高质量发展。

推动“两个转变”，做强主业转型

聚焦高端业务。陕鼓坚持“一减一加”，即取消、弱化铸造、铆焊、油库等29种低附加值业务，新增、强化透平设备全生命周期系统服务和专业服务、工业园区、综合能源一体化的系统综合服务，以及设计院、供应链管理、分布式能源系统解决方案业务、数字化等52种高附加值业务，对低附加值辅助业务环节进行剥离和专业化外包，集中资源发展高附加值环节。

强化核心制造能力。陕鼓打造了全球领先的大型装备制造能力，拥有各种生产设备4000余台，大型、精密设备400余台，居于行业领先地位；建有一万平方米的重型车间，可同时容纳100余台机组装配；建立产品质量零缺陷管理体系，强化产品质量管控；建设了压缩机国家重点实验室分站，拥有国内风机行业最先进的真实气体压缩机基本级闭式实验台，亚音速风洞试验台、半开式压缩机基本级实验台、轴流压缩机基本级实验研究台位等，以及32T、8T高速动平衡机及超速试验装置，并建成了具有8套试车台位的试车站。陕鼓将智能制造作为陕鼓的战略之一，通过产品智能化、过程智能化、服务智能化的创新实践不断提升企业在大型装备国产化方面的核心竞争能力。

提升创新“软”“硬”双实力。陕鼓高度重视科技的力量，孕育了富有创新精神的工业文化。近五年，陕鼓研发费用占销售收入比超过8%；2018年，研发投入占销售收入比达到9.17%；预计到“十三五”末，研发投入占销售收入比将达到10%。目前已形成陕鼓工研院、院士专家工作站、博士后科研工作站、陕鼓欧洲研发中心、分布式能源技术装备创新中心等一系列科技创新“智囊”及国际资源平台。陕鼓研制的国内8万、10万等级以上大型空分压缩机组，45万等级大型硝酸四合一机组，5050m³大型高炉鼓风机组，大型高炉煤气余压透平发电装置（TRT）等多项节能环保技术，填补了国内空白。科技硬实力和文化软实力的同步提升，为陕鼓大型高端装备技术成果转化夯实了基础，提供了坚实支撑。

由生产型制造向服务型制造转型

陕鼓深化对制造服务业的探索和实践，以用户和市场为核心，加大产业转型升级力度，摸索出全面对接市场、全面延伸服务链条、全力聚集优势资源的发展模式。

实施工程总包运营模式。组建了陕鼓工程公司和陕鼓工程设计研究院，发挥产品和技术优势，为用户提供系统工程总包、单元工程总包等多类型的工程总承包服务和支持。

实施工业服务模式。陕鼓构建全生命周期智能设计制造及云服务系统平台，持续提升设计智能化、过程智能化和服务智能化水平。向用户提供能量转化设备全生命周期健康管理、旋转机械过程监测及故障远程在线智能诊断、透平设备专用润滑油和全托式保运等13种服务。近五年来，服务业务年均增长率20%以上。

实施全球先进的金融产业链服务模式。陕鼓积极打造先进的全球金融产业链。目前，陕鼓已发起或参与基金10支，规模合计185.34亿元；与51家国内外金融机构合作，银行授信210亿元；成立陕鼓基金公司（一期15亿元），租赁公司，中国香港、卢森堡离岸公司，整合全球资源，为产业链上下游客户提供个性化金融方案的资源支持。

实施全球供应链平台模式。陕鼓充分发挥互联网优势，整合管理、技术等内外部资源，与最优秀的专业供应商合作，创新供应链协作模式，构建“链易得”供应链综合服务平台，打造全球产业链，以“技术+”“商务+”“金融+”“研发+”“能量+”方式，形成全新的商流、物流、资金流、知识流、能量流，紧密服务供应链上下游企业，实现平台式发展。

实施能源基础设施运营模式。陕鼓延伸产业链，开展园区综合智能一体化、水务一体化、工业气体、生物质/垃圾发电运营，实现少人或无人值守，为用户提供更加绿色、节能、环保的系统解决方案和服务。目前，陕鼓已在国内投资、建设、运营10个气体厂，5个污水处理厂，2个分布式一体化模式发电厂和1个能源互联岛全球运营中心，实现了从“卖奶牛”向“卖牛奶”的转变。

由传统方案向系统解决方案转型

2016年起，陕鼓集团推动分布式能源聚焦，由能源供给分离、各自为政的传统方案向系统解决方案转型，率先开发了“专业化+一体化”的“能源互联岛”技术和系统解决方案。应用工业互联网及大数据分析，从全流程全区域供能、用能、能量转换的角度出发，通过多能互补梯级利用，将可再生、清洁及传统能源高效耦合集成，以智能管控、专业运营模式，按时、按需、按质向用户端提供分布式清洁能源综合一体化解决方案，这具有能源多元联合供应、能源智能互联与智能数据综合管控等特点。

按此方案在陕鼓临潼工业园区建成分布式能源智能综合利用示范项目，能源互联岛全球运营中心，实现厂区内的智能“九联动”系统，打造了全球透平行业耗能最低、排放最少的智能制造基地。“能源互联岛”系统解决方案已成为离散型制造业、流程工业、工业园区、智慧城市等领域的个性化、智慧绿色系统方案，并具有显著的技术优势和市场价值。

厚植发展根基，强化战略转型人才支撑

在战略转型过程中，陕鼓高度重视并发挥产业工人的重要的支撑作用系统规划和布局产业工人队伍建设工作，为企业战略转型提供人才保障。

建立三级培训管理体制。“没有好工匠，难出好精品”。为提升技术技能人才队伍素质，陕鼓与高校和外部专业培训机构联合建立“校企培训基地”，与西门子、GE等国际知名公司建立培训合作关系，定期选送各类骨干人才到国外进行培训与交流。与此同时，开展技能大赛、全员岗位大练兵、陕鼓创新创效系列活动等形式多样的素质提升活动，鼓励员工立足岗位创新。2015年以来开展的“全员岗位大练兵”活动，设置10个序列、16个项目，1000余人参与，涉及管理层、中层管理者、管理、技术、销售、生产、车、铣、刨、磨、天车工等多个岗位和工种比赛。2016年以来，陕鼓累计投入培训经费1900余万元。

畅通技能人才成长通道。陕鼓制定技术工人职业资格鉴定办法和技师考评制度，积极开展初、中、高级工人培训和技能鉴定工作。修订完善《陕鼓集团高技能人才管理办法》，引导工人不断提升技能，鼓励产业工人向高价值岗位流动，按层次循序晋升。对于技能工人在岗位工作中创新提出的先进操作方法，以工人姓名来命名，如“赵进选轴流、TRT转子高效车刀刃磨法”“姚刚烧结叶轮CO2焊接法”等，提升员工自豪感和荣誉感。

为高技能人才提供广阔发展平台。目前，陕鼓共有技师、高级技师450人，占生产工人比例24%，先后有多名高技能人才获得中国机械工业突出贡献技师和技术能手称号，赵进选、姚刚、李新春等三名产业工人获得国务院特殊津贴。陕鼓有一名工人张戟，刚开始在车间工作，非常愿意思考和创新，通过岗位创新为企业创造了很好的经济效益。为了号召更多技能工人创新工作，提高技能，公司给予张戟重奖一辆轿车，破格提升张戟为应用研究员，并为其成立了“张戟工作室”，提供费用支持，不仅让其在物质待遇上多劳多得，并提供了更好的职业发展平台，帮助其实现个人价值的同时为企业创造更高的经济效益。

不断砥砺创新，铸就国之重器

无论是炼铁还是飞机、导弹等飞行器风洞试验，都离不开大型轴流式压缩机。在该领域，连续式跨声速风洞压缩机组技术是一个世界公认的难题，且只有西方极少数发达国家掌握，并对我国严密封锁。1989年，由陕鼓真正制造出了国产第一台较先进的中小高炉鼓风机（轴流压缩机）。但是，当时高炉鼓风机，特别是大型高炉鼓风机还是主要靠进口。

从1999年起，陕鼓技术专家、全国劳动模范、全国五一劳动奖章、全国首批杰出工程师奖获得者王仪田带领的研发团队开始研制我国第一套连续式跨声速风洞压缩机组。经过９年的艰辛攻关，王仪田和他的团队陆续攻克了气动、油气密封、防腐蚀、低雷诺数下防止喘振、转子动力学、高转速控制精度等一系列技术难题。2014年3月27日，我国首套生产用连续式跨声速风洞压缩机在用户现场运行成功，性能完全达到各项设计指标要求，成功地填补了国内空白，打破了国外对该项技术的垄断。目前，王仪田团队主导的连续式跨声速风洞压缩机关键技术研究、飞机发动机试验台位高压比轴流压缩机组关键技术研究，已达到世界先进水平。陕鼓在这一领域的技术提升，大大提高了我国在世界风洞领域的地位。

在大型高炉鼓风机组领域，王仪田带领团队对标国际先进水平，从气动性能、开发新叶型、结构优化、叶片可靠性、优化运行、质量控制、系统性等攻关，实现关键技术突破，效率提高2%以上，运行范围扩大5%～10%，关键指标达到国际先进，替代进口。目前国产大型鼓风机组市场占有率达到90%以上。2015年，王仪田团队研发的大型高炉鼓风机技术已应用到宝钢5000m³级大型高炉，实现了我国大型高炉鼓风机国产化，并将取代长期使用的国外产品，这标志着我国在这一领域已达到了国际先进水平，陕鼓也成为世界三大高炉鼓风机制造商之一。

在此基础上，王仪田团队瞄准轴流压缩机先进技术，在国内外前沿技术领域广泛调研基础上，建成了高效率、高性能、高可靠性的轴流压缩机基本级性能实验研究平台，为国产大型高端装备技术提升提供了有力支撑。目前，王仪田团队正全力攻克世界上最大、用于大型飞机发动机高空试验台用的20000m³/min高压比轴流压缩机关键技术，主持研制世界级超声速风洞压缩机，这将对我国国防重大装备技术、流体机械技术的显著提升发挥积极的推动作用。

经过50余年的创新发展，陕鼓不仅拥有陕鼓动力、秦风气体、陕鼓备件、陕鼓智能等14个产业团队，同时设立陕鼓欧洲研发公司（德国）、陕鼓欧洲服务中心（捷克）、陕鼓印度服务中心、陕鼓印尼工程代表处、陕鼓卢森堡公司等12家海外公司和服务机构。

目前，陕鼓实现了国内外全面推进的市场布局。陕鼓主导的轴流压缩机国内市场占有率达90.32%，能量回收装备国内市场占有率达80.89%，硝酸四合一机组国内市场占有率接近98%。同时，陕鼓的产品已出口美国、德国、俄罗斯、印度等40多个国家和地区。形成了能量转换设备制造、工业服务和能源基础设施运营三大业务板块，陕鼓服务和运营类业务收入占比由2011年的28.7%持续稳步上升至2018年的79.16%，向服务型制造转变的成效明显。同时，企业资产实现跨越式增长。2019年1—8月，陕鼓产值占行业重点企业的25.58%，利润占行业重点企业的63.39%。自1968年建厂至今，累计纳税总金额为66.23亿元。其中2000年企业转型后至今纳税64.92亿元，占总纳税额的98%。2018年陕鼓部分主要经营指标已经接近或超过国际一流先进企业。

01

从“点、线、面”看中国制造未来

段浩

北京中研硕福科技有限公司 总经理

“点、线、面”有机组合，就是一个完整的生态系统。陕鼓集团在“点、线、面”上已经全面布局，形成竞争优势。下一步我们有理由相信，陕鼓集团将在分布式能源系统产业生态方面走得更远、更强。

陕鼓集团转型，国内外赞誉颇多。世界管理大师赫尔曼·西蒙也在其著作《隐形冠军：未来全球化的先锋》中写道：“陕鼓在从传统的生产型制造企业向现代服务型企业转型过程中，取得的成就令人刮目相看。”

陕鼓集团为什么能够率先杀出重围，成功走出一条从单一产品制造向分布式能源系统解决方案和系统服务商转型的转型升级之路呢？本质上来讲，陕鼓集团转型是新时期产业组织“点、线、面、体”的整体升级，形成了对传统制造商单一产品制造销售模式的扬弃和降维打击。

新时期产业组织“点、线、面、体”简明框架的核心中，点是单一的企业或产品；线由每个点组成线，线即产业链；面是由线组成的产业集群或平台；体，则是由点线面构成完整的生态系统，即产业生态共同体。点线面体互为支撑，形成螺旋式上升的繁荣生态。

回顾陕鼓集团发展历程，历经了“三步走”过程。

第一步，陕鼓集团以生产鼓风机起家，曾经是一家单一产品制造商。在“点”的时代，伴随着单一产品完成销售，价值传递即告结束。

第二步，适应市场需求的变化，突破单一产品制造销售模式，在设备（产品）基础上，推出全生命周期智能设计制造及云服务系统平台、“链易得”供应链服务平台，为用户提供机组成套、EPC、服务、金融、运营配套等全链条全生命周期服务，进入“线”的时代。

第三步，战略全面聚焦分布式能源，建设能源互联岛全球运营中心，以分布式能源系统解决方案为圆心，向外延伸设备、工程总包、服务、运营、金融、供应链、智能化等七大核心业务，打造商流、物流、资金流、能量流等多流合一的上下游一体化集群，进入“面”的时代。

陕鼓集团的探索取得了显著成效，轴流压缩机国内市场占有率达90.32%，能量回收装备国内市场占有率达80.89%，硝酸四合一机组国内市场占有率接近98%。业务结构均衡发展，服务和运营类业务收入占比由2011年的28.7%上升至2018年的79.16%，陕鼓由交易型企业变为服务型企业，数倍拉长了收入曲线。

陕鼓集团在核心产品和技术、供应链服务平台、分布式能源系统解决方案等“点、线、面”上已经全面布局，形成竞争优势。下一步我们有理由相信，陕鼓集团将在分布式能源系统产业生态共同体方面走得更远、更强。

从陕鼓集团持续升级的发展路径，可以窥探中国制造的未来：一是服务型制造将会带来一场产业组织“点、线、面、体”的升维演进；二是企业要适应新时期产业组织“点、线、面、体”演化，找准自己的“生态位”；三是从点到线、面、体，不是自然演化，需要脱胎换骨的努力，做“点”要形成核心产品竞争力，做“线”要有打通产业链供应链的能力，继而才能实现“面、体”的升维；四是“智能+”是产业组织生态演进的催化剂，中国制造要加快从“制造”迈向“智造”，推动产品智能化、服务智能化、过程智能化。

02

制造企业的转型“三级跳”

杨继刚

企业转型专家、知行韬略合伙人

如果领导者的格局不够大，如果团队的文化太短视，就很难实现制造企业的“三级跳”，这个问题，恐怕才是制造企业走向高质量发展的“终极问题”。

一场突如其来的疫情，成为中国经济在2020年遭遇的第一只“黑天鹅”。而如何推进从“中国制造”到“中国智造”的战略转型，就成为制造企业复工之后面临的现实问题。而陕鼓的转型案例，让我们看到了制造企业成功转型的“三级跳”模式：

技术一级跳：高技术是制造企业转型升级的生命线。以陕鼓鼓风机产品为例。因为历史原因，国内2000—5500m³大型高炉鼓风机组一度依赖进口，不仅价格高昂、受制于人，更重要的是用户一旦遇到设备运行问题，国外厂商的服务响应又不及时，给用户的日常运营造成了诸多不便。陕鼓技术专家王仪田带领团队进行了持续多年的技术攻关，从多层面实现关键技术突破，以90%的市场占有率拔得国产大型鼓风机组的头筹，陕鼓一举跻身世界三大高炉鼓风机制造商。

从陕鼓的经验可见，基于用户需求的技术攻关，是制造企业走向高质量发展的必由之路。所谓“高技术”，并不一定是行业内的全球顶尖，因为这种“高技术”背后的时间投入、资金投入、精力投入并非大多数中小企业所能承担。但如果能在某一个细分市场做到独树一帜，能满足客户某个场景下的独特需求，那也是“高技术”的一部分。“高技术”应该成为制造企业“技术路线”的最佳路径。

服务二级跳：全流程是制造企业转型升级的增长点。陕鼓启动“制造服务业”的业务创新，以用户需求为导向，以用户使用场景为依托，以用户设备运转典型问题为出发点，构建了全流程化的用户服务模式，向用户提供能量转化设备全生命周期健康管理、旋转机械过程监测及故障远程在线智能诊断、透平设备专用润滑油和全托式保运等专业化服务。

从“卖产品”到“卖服务”，这种基于产品生命周期和用户使用场景的模式转换，不仅可以帮助制造企业提升用户黏性，更能提升企业的技术研发水平，建立全流程的用户响应体系，这就让双方单纯的“交易关系”升级为“战略成长伙伴”关系。在传统制造的主营业务之外，建立基于价值链的“第二曲线”种子业务，也能帮助制造企业提升危机应对能力。在这次疫情中，那些早就有种子业务储备，或者早已基于价值链做产品或服务布局的制造企业，都能在主营业务上最大程度地避免损失。

生态三级跳：产业链是制造企业转型升级的生态圈。沿着上下游产业链，满足用户多样化需求，构建一体化的产业链生态圈，成为陕鼓战略转型的“第三跳”。比如布局产融结合，打造供应链平台与金融产业链，推动“能源互联岛”解决方案实施、开展园区能源基础设施一体化运营模式，真正实现产业链的生态融合。

在聚焦用户需求的基础上，真正从产业、行业、生态的角度思考问题，贯彻“利他”思维，才能实现上下游的有效协同。从这个角度而言，如果企业的愿景不高远，如果领导者的格局不够大，如果团队的文化太短视，就很难实现制造企业的“三级跳”，这个问题，恐怕才是制造企业走向高质量发展的“终极问题”。（付向核 工业和信息化部工业文化发展中心政策规划部副主任，副研究员 中国科学院科技战略咨询研究院博士后本文发表于《中国工业和信息化》杂志2020年5月刊总第23期）