上周看完了《数智革新：中国企业的转型升级》中第三章 穿越时代---美的案例部分，对于美的数字化转型印象深刻。对其中印象深刻的摘录有：

·“美的集团打算把这些资产并入作为上市公司的美的电器以实现整体上市，并于2012年正式开始资产重组。这时它发现自己不像是“一个”集团。美的集团旗下诸多子公司、事业部的流程不统一，管理方式不统一，数据标准也不统一。”；

·“方洪波就此提出了“三个一”的整合战略：一个美的，一个体系，一个标准。其中IT技术被方洪波认为是最有力的抓手，它可以“提高我接收信息的一致性、快速性，让过程的管控变得透明，甚至都有可能”。”

·双智战略，本质上是三大战略主轴中产品领先、效率驱动在新时期的体现。智能制造则要求美的聚焦于交付精准、效率提升、品质改善、数字化透明

·与涨势喜人的电商渠道相比，那时层层代理与分销的传统线下渠道虽然仍贡献了美的内销的大部分营业收入，但它臃肿、低效，增长也很缓慢。方洪波认为这是典型的“不可持续的商业模式”。

·美的的客户和用户错位严重。它的主要销售对象看似是消费者，事实上是经销商。美的其实是一家B2B公司。

·在方洪波看来，价值链过去那些子环节的数字化如同珍珠散落在美的，驾驶舱就像一条线能把它们产生的数据串联在一起，让美的高管从依靠系统确认经营转向数据驱动做决策。而且要快，方洪波的目标是“每一刻、每一分、每一秒的过程”都在用数据驱动所有的经营环节。

·方洪波认为美的需要先彻底地自我否定：“过去的成功法则需要全面迭代，不仅要重构，而且要剧烈重构，包括行业格局、商业模式、产业结构、业务变革、行业规则、机制体制、产品形态、新业态催生、管理逻辑等各个层面……没有任何竞争优势是永恒的，而且优势越来越短暂。美的没有东西可守……我要捍卫未来，而不是驻足过去。”

真心不容易。于业绩蒸蒸日上之际提转型，是居安思危，更是主动颠覆之前的成功模式。无论是面向战略转向的“三个一整合战略”、公司架构变更的“798”、新一代“632”IT系统、“去中心化”的企业文化、“全面数字化、全面智能化”、按照战略主轴调整五大业务板块......美的数字化转型可以用成功来概括，成功要素很多，转型之坚决、战略之正确、领导人的魄力、得力的人才都是成功的核心因素，这些要素的集成促进了美的的成功，那除了这些，还有什么是可以借鉴的呢？针对美的的转型，我自己也进行了解读，我个人希望可以加上一点，那就是说在数字化转型中中台化依然是数字化转型的核心可参考思路。

说中台化，好像现在不香了，甚至到了说中台必反的地位。可是我还真不相信中台已死这个说法，不管你认不认，很多企业确确实实都在按照中台化思路进行数字化建设。中台化依然是当下大型企业进行数字化转型的可靠指引。中台化，不是仅仅技术平台理念，我认为是一套管理模式和一套管理思路，核心是重新审视原有的业务模式、组织架构、技术平台，以标准统一、功能复用、集约共享为核心理念的业务、组织、IT架构再造方法论。为什么这么说？我们可以结合美的的案例从业务、组织、IT三个角度来看是不是这么回事。

1、业务上的中台化：未来的公司全部都会变成新零售企业，跨渠道的融合，使业务再无边界。以用户为中心，直接触达最终使用者，实现全域全局全场景全终端覆盖必将成为企业的营销演进方向。用户需要更加精准、周到的服务，因而在变革中除了营销线上化、减少渠道中间化、全国一盘货这些营销内容外，依靠用户画像来指导产品设计、营销互动、安装服务等履约过程都要求企业以更加高效、更加灵活的方式进行面对这种变化。文章中讲到的美的的智能家居歧途其实就很好的说明了在业务发展过程中不共享、不协同、不复用带来的严重后果。按照中台化思路，架构业务中台，是营销业务变革的核心思路，合并各条业务上同类内容，围绕客户进行统一服务则必须要分离业务的前端功能和中后端服务，从而既能满足客户同意服务诉求又能满足后端支撑诉求。用户直达、一盘货、T+3制造、统一智能APP无疑都是业务中台化思路的落地。

2、组织上的中台化：组织是业务落地的保障，基于中台思路进行业务的梳理后还需要组织进行对应的匹配，否则极大概率会造成各自为政，重复浪费的情况。我们看无论是美的为了完成从规模模式向利润模式转变“小集团、大事部”模式搭建的798组织架构，以及后续为了推行全面智能化的5大业务板块调整，2015年在组织调整中美的在集团层面建设的横向协同平台，比如电商、采购、研究院、资金中心，这类跨事业部的组织已经基本是中台化的形态。这类组织的设立也是本着复用同一客户、统一业务和服务职能，从而最大程度实现客户复用与职能复用，和中台化组织模式有异曲同工之妙。我们看阿里2015年进行中台化组织调整，阿里巴巴的组织架构不再是传统的树状结构，而变成了网状结构。将之前细分的25个事业部打乱，根据具体业务将其中一些能够为业务线提供基础技术、数据等支持的部门整合成为“大中台”，统一为业务线提供支持和帮助。虽然阿里2019年做了中台部分职能放到事业部做法，但是应该看到阿里并非彻底拆掉中台，阿里的中台事业部仍旧存在，中台变得更轻更薄，贴近业务服务业务，更深入打磨中台的过程。

3、IT上的中台化：“与之对应的软件也五花八门。“运行的ERP就有七八套”......集团那时的各类IT系统合计有100多套。这些外购自各类第三方的软件个个都是信息孤岛，且不说向三大战略主轴迈进，连基本的协同效应都发挥不出来。”，这是美的632新一代IT系统进行开发前的美的信息化现状，相信这个现状和大多数大型集团企业的情况也是一致的。“方洪波就此提出了“三个一”的整合战略：一个美的，一个体系，一个标准。其中IT技术被方洪波认为是最有力的抓手，它可以“提高我接收信息的一致性、快速性，让过程的管控变得透明，甚至都有可能”。”先完成标准化工作、再进行632顶层设计、标准化+定制化、自研+实现业务实时化、数字化2.0变革的小天鹅、全国一盘货、智能APP整合以支撑全面智能化应用。IT是工具，在提高效率的同时，如果缺少顶层设计和统一标准，反而会造成更多的信息孤岛和烟囱，中台化就是重新构建IT系统的过程。借助现有的云技术、微服务、容器等新一代技术，高并发、大数据量、多系统的集成开发与运行已经成为可能，互联网公司和美的的实践也进一步说明这种架构方案的可行性，也会成为未来的主流架构模式。

总结：“仁者见仁，智者见智”，一千个人眼中有一千个哈姆雷特。针对美的的数字化转型，相信每个人都有不同的解读。我的解读估计也引来不少拍砖，会有人认为是牵强附会，非要往中台上扯一样的感觉。数字化转型正如摸着石头过河，每个企业需要结合自己的行业特点、资源情况进行探讨与尝试，案例、样板、方法论的作用正如迷雾中的灯塔一样，路怎么走过去，在海上的、路上的、空中的各不相同，但是有了这种指引，相对来讲就更容易确定正确的方向，少走弯路，也算是一种借鉴。